Impresa sociale e welfare locale – sintesi
Coordina:
Luca Fazzi – Università degli Studi di Trento
Temi trattati:
1.Piani di zona e terzo settore: il quadro della governance delle politiche locali, in Italia e variabili intervenenti.
2.Modalità attraverso le quali il terzo settore può contribuire alla pianificazione territoriale.
3.il ruolo del terzo settore.
4.strategie complementari ed alternative alla governance istituzionale.
In passato l’affidamento delle responsabilità del benessere e della tutela sociale erano in capo esclusivamente allo Stato, la richiesta di redistribuzione delle responsabilità di costruzione delle politiche tra i diversi attori sociali, ha, di fatto, sviluppato la convinzione che l’intera società, con diversificate assegnazioni di responsabilità, debba svolgere un ruolo attivo nella produzione delle politiche sociali.
Con la riforma del welfare, ed in particolare con la Legge 328/00, i luoghi dove si costruiscono le politiche sono diventati i territori, e vi è l’obbligo da parte dell’Ente Pubblico di agevolare e di riconoscere l’intervento di tutti coloro che perseguono il medesimo obbiettivo, ovvero il benessere degli individui presenti sul territorio.
Questo passaggio da government a governance garantisce meccanismi più trasparenti per la produzione delle politiche, e si esplica attraverso modelli di governo reticolati ed allargati, seguenti logiche collaborative e democratiche.
I processi di partecipazione alla creazione delle politiche sociali hanno assunto la forma più conosciuta dei piani di zona, momenti di programmazione formale ai quali sono chiamati ad intervenire i diversi attori del territorio, tra i quali le organizzazioni del terzo settore.
Perché devono partecipare le organizzazioni non profit? Quali sono i vantaggi che generano?
Tali soggetti sono in grado di stimolare la cittadinanza attiva, permettono di ridurre le asimmetrie informative e sono più vicini ai gruppi marginali e meno rappresentati; sono vicini ai bisogni della vita quotidiana, hanno un forte radicamento territoriale ed hanno maggior flessibilità organizzativa. Simili caratteristiche permettono di leggere meglio i bisogni del territorio, di captare le nuove esigenze e di progettare e inventare risposte efficacemente ed efficientemente adeguate.
Nel panorama attuale si vede come questi strumenti di partecipazione, concepiti come momenti di confronto e di riconoscimento della centralità dell’individuo e dei suoi bisogni – non più intesi come bisogni della collettività -, non sempre abbiano sortito il loro effetto. In alcuni casi, anziché generare buone prassi e risposte adeguate ai bisogni del territorio, hanno prodotto montagne di carta; in altri sono riusciti a realizzare servizi adeguati alle esigenze del territorio.
In sostanza lo scenario che ci si presenta davanti è caratterizzato da luci e ombre, che dipendono da alcune dalle seguenti variabili intervenenti:
Elevata dipendenza del percorso (attaccamento all’agire tradizionale)
Inclusione esclusione
Dipendenza dalle risorse (soprattutto pubbliche)
In particolare, il primo aspetto riguarda il riconoscimento o meno del ruolo del terzo settore e la percezione di questa da parte degli attori non profit. Particolarmente, della concezione del rapporto pubbico-privato secondo l’ottica del sistema integrato (visione multipolare), oppure secondo una visione bipolare legata al concetto tradizionale di Stato. Dove c’è fiducia reciproca e collaborazione i piani di zona funzionano; dove è più cogente il clientelismo e i partecipanti alla pianificazione rappresentano il piano con una valenza di “facciata”, il piano di zona non funziona.
Il secondo aspetto rappresenta il livello di inclusione e cultura cooperativa: dove il terzo settore è frammentato, tende ad emergere l’orientamento delle realtà più consolidate e così non si riescono a leggere i bisogni reali o emergenti del territorio. Viceversa dove l’ambiente è collaborativo, si guarda più al bisogno.
In fine, il problema delle risorse. Esso può essere scomposto in due: da una parte la mancanza di risorse gestionali, variabile fallimentare, in quanto non vi sono nemmeno i fondi per avviare il processo di partecipazione; e dall’altra, la mancanza di risorse di implementazione, quando le risorse sono poche il dialogo si concentra sui mezzi economici e non sui bisogni, e si mira più all’interesse di chi offre il servizio piuttosto che a quello della domanda.
Il piano può quindi funzionare, se non si verificano determinate variabili, fallimentari per la pianificazione.
Gli stimoli della platea si concentrano sul problema della sedimentazione della cultura della dipendenza, che da una parte deriva dalla concezione che l’Ente Pubblico ha di se stesso, e dall’altra dalla mancanza d’interesse del terzo settore ad inserirsi propositivamente nei meccanismi che questa cultura istituzionale scaturisce.
Inoltre, va chiarito il concetto di dipendenza, che da diversi anni si concentra sull’aspetto economico, che in realtà, è legato più alla tipologia di servizi in cui opera il terzo settore, tradizionalmente garantiti dallo Stato; tralasciando l’aspetto culturale, forse più pericoloso di quello economico. La migliore strada da intraprendere è quella di costruire i propri modelli e linguaggi senza scimmiottare quelli del pubblico o del profit, cercando però di individuare un piano di dialettica comune.
Esistono buone prassi ed esperienze positive, quali sono le modalità attraverso le quali il terzo settore è in grado di far valorizzare le sue caratteristiche?
È necessario fare un bilancio dei risultati e dei procedimenti che la legge di riforma del welfare ha messo in atto. È importante non solo per valutare se ha favorito il processo di creazione delle politiche pubbliche, ma anche per rintracciare eventuali problemi, così da poter migliorare i meccanismi dei nuovi modelli di governance.
In Emilia Romagna, regione anticipatrice della pianificazione democratica, all’inizio si è assistito ad una sperimentazione che ha prodotto ottime prassi di programmazione integrata, proponendo nuovi servizi più idonei a rispondere ai bisogni del territorio. Attualmente lo strumento si è standardizzato e burocratizzato. La Pubblica Amministrazione ha imparato bene il linguaggio del terzo settore, però non sempre è in grado si metterlo in atto.
Occorre pertanto che le organizzazioni non profit, preso atto del contesto e delle loro capacità di gestire i processi di programmazione, lavorino per creare nuovi spazi di rappresentanza e di inetegrazione dei diversi livelli di programmazione.
Il piano non può essere assembleare, infatti gli attori attivi sul territorio sono molteplici e il loro numero è aumentato negli ultimi anni, bisogna ricercare e adottare modelli di rappresentanza nuovi e strumenti di dialogo che abbinino le associazioni di rappresentanza degli interessi e i soggetti erogatori. È più facile che questo sviluppo avvenga a livello regionale anziché locale, e che il ruolo degli organismi di secondo o terzo livello sia decisivo per migliorare i processi d’inclusione e valorizzare le capacità del terzo settore.
Che ruolo ha il terzo settore e cosa può fare?
Nella pianificazione, il terzo settore è in grado di produrre buoni risultati, al di la delle problematiche strutturali, grazie alla sua capacità di progettare e innovare.
Siamo in un periodo di trasformazione, dei bisogni, dei modelli di intervento e della cultura istituzionale; il conservatorismo e si un problema, ci vorrà del tempo perchè la pubblica amministrazione comprenda la necessità di abbandonare il modello di rapporto pubblico privato tradizionale, però è fondamentale rendersi conto che il terzo settore ha in sé una capacità innovativa, soprattutto nell’utilizzo dello strumento sociale, e di creazione di politiche inclusive. Esso deve prenderne atto e implementare meccanismi atti alla valorizzazione di tali capacità, le organizzazioni non profit devono presentarsi come organizzazioni che rappresentano gli interessi del territorio e non solo i propri, e far emergere la caratteristica dell’innovazione, non solo in ambito di erogazione, ma anche di processi di inclusione.
Si possono creare le politiche senza influenzare le grandi policy, anche nella quotidianità e al di la dei piani di zona.
Quali sono le strategie di governance alternative a quelle istituzionali?
La cooperazione sciale può essere riconosciuta solo se è un attore vero del territorio, capace di leggerne i bisogni, di sfruttare e creare opportunità nel territorio, consapevole di essere portatore di interessi, e valorizzatore del suo potere contrattuale.
la cooperazione può fare, può contribuire alla creazione di politiche sociali anche attraverso nuove strategie, l’importante è essere imprenditivi, dimostrare di saper progettare e di realizzare risultati. Si può diventare partner del pubblico attraverso la co-progettazione, che può essere possibile solo come soggetti fortemente radicati, conoscitori del territorio e dei suoi bisogni.
Il quadro della governance delle politiche locali per l’impresa sociale appare dunque molto articolato e complesso e le modalità della costruzione delle politiche territoriali offrono opportunità di sviluppo plurime e differenziate, è importante dunque prenderne atto, per individuare le buone prassi.
